UNE fikk i oppdrag å nedbemanne. Slik løste de det

Ved å bruke karriereveiledning i kombinasjon med sluttpakker, fikk UNE til en frivillig nedbemanning og slapp å si opp ansatte.

Publisert: 11. sep 2018, Sist endret: 29. okt 2018

HR i Utlendingsnemnda (UNE) legger ikke skjul på at alle i virksomheten har vært gjennom en læringsprosess. Da UNE opplevde kraftig redusert sakstilgang, måtte de redusere budsjettene og fikk oppdraget med å nedbemanne.

I likhet med mange andre virksomheter i staten, hadde heller ikke UNE erfaringer med nedbemanning.

Ved å bruke karriereveiledning i kombinasjon med sluttpakker, opplevde de at de fikk til en frivillig nedbemanning og slapp oppsigelser.

- Men vi opplever at organisasjonen, både ledere og medarbeidere, i stor grad ser dette som verdifull erfaring som har økt endringskompetansen vår, sier Marion Josefsen, seniorrådgiver i avdeling organisasjon og utvikling i UNE.

Bruk andres erfaringer

UNE forteller at de hadde stor nytte av å snakke med virksomheter som kunne dele erfaringer.

I tillegg brukte de Arbeidsgiverportalen og Difi sin Veiledningstjeneste da de skulle gjennomføre prosessen.  

- Det første vi tenkte var, hvem andre har gjort dette? Vi tok kontakt med virksomheter som hadde vært gjennom nedbemanning og de delte erfaringer og verktøy, og dette ga oss verdifull innsikt, sier Josefson.

Sett av nok ressurser!

En erfaringe UNE gjorde var at de måtte sette av nok ressurser til gjennomføring av nedbemanningen.

- Da vi høsten 2017 fikk i oppdrag å redusere antall ansatte i UNE, gjorde direktøren i UNE et strategisk viktig grep ved å knytte tidlig til seg og kontinuerlig involvere de tillitsvalgte. Stab ble også satt og hovedfokus var på å bestille oppdrag og koordinere alle aktivitetene i organisasjonen gjennom prosessen. I tillegg satte avdeling for organisasjon og utvikling ned et tverrfaglig team til å jobbe på fulltid med oppgavene og bestillingene fra direktør/stab. UNE hadde ikke erfaringer med slike prosesser, og vi ønsket å bruke denne anledningen til å bygge opp endringskompetansen i virksomheten, sier Josefson.

- Det tverrfaglige teamet møttes etter behov og jobbet fortløpende med oppdragene. Det var svært hektisk, og vi la ned en arbeidsinnsats som ga oss læring og erfaringer som vi ikke ville være foruten i dag.

Bruk tid på ledere

Direktøren, stab og det tverrfaglige teamet opplevde at tiden de brukte sammen med lederne var avgjørende for å sikre forankring av løsninger, felles faktagrunnlag og forståelse av arbeidsgiverrollen.

- Hver 14. dag ble det holdt møter med alle lederne hvor vi gikk igjennom status, forklarte arbeidsgiverrollen og øvde på situasjoner som lå foran dem i prosessen. Spesifikke workshops som omhandlet krevende ansvarsområder for lederne ble avholdt hvor læringen var dialogbasert, forteller de.

Sikre tydelig og forståelig informasjon

For å sikre forståelig, tydelig og god informasjon til medarbeideren samarbeidet de tett med kommunikasjonsavdelingen.

- Vi laget en detaljert kommunikasjonsplan, og vi hadde ukentlig møter hvor vi blant annet besvarte «ofte stilte spørsmål» fra medarbeidere som vi la ut på intranettet , i tillegg til aktuelle artikler. Vi har vært opptatt av å formidle muligheter og gi tydelige svar, men i perioder har det vært spørsmål vi ikke har kunnet besvare, og vi ser at dette har vært krevende for alle.

Veien videre

Nå ønsker UNE å sette fokus fremover.

- Vi er nå i gang med «Ferden», et internt arbeid som skal forme og organisere UNE for fremtiden. Hvem skal vi være og hvordan skal vi jobbe? Dette arbeidet gir mye driv og engasjement, og igjen er vi rede til å finne gode løsninger og nye arbeidsmetodikker som sikrer virksomheten til å gjennomføre samfunnsoppdraget vårt på en best mulig måte, sier Marion Josefson.

Mer stoff på Arbeidsgiverportalen:

 

Deldette