Leder for medarbeidere

Overgangen fra å være medarbeider til å bli leder for medarbeidere kan beskrives som et identitetsskifte. I tillegg til å være fagperson og individuell bidragsyter, får du nå ansvar for å oppnå resultater sammen med dine medarbeidere. Gruppens suksess blir viktigere enn din egen.

Publisert: 19. Feb 2018, Sist endret: 21. aug 2018

Martin Hartmann Aasness i Direktoratet for økonomistyring om å være ny leder

Som leder får du en helt ny rolle. Du får ansvar og myndighet når du som leder skal fatte beslutninger som påvirker medarbeidernes arbeidshverdag, oppgaveløsning og utvikling. Du må tenke og handle annerledes enn du gjorde som medarbeider. Dette krever at du reflekterer rundt hvordan du vil utøve din lederrolle og hvordan du må utvikle kunnskap, ferdigheter og holdninger.

Disse sidene hjelper deg til å reflektere over din nye rolle. Diskuter gjerne med lederkollegaene dine. De er viktige støttespillere i utvikling av din lederrolle. Sammen skal dere utvikle et felles lederskap i virksomheten.

Vis vei

Politisk og egen ledelse legger føringer for virksomheten. Som leder har du en viktig rolle som oversetter og formidler av disse føringene, slik at de blir relevante og konkrete for dine medarbeidere. Du skal veilede dem og vise hvordan dere skal komme i mål. Hvis medarbeiderne opplever at arbeidshverdagen er usikker, er det deg de kommer til.

Har du god forståelse for politiske føringer og hva dette betyr for din enhet? På hvilken måte går du som leder foran og får med deg de andre?

Løft blikket

Som ny i lederrollen kan det være vanskelig å heve blikket og gi slipp på de faglige oppgavene. Du må være mindre operasjonell og la andre utføre mange av de oppgavene du hadde tidligere. Som leder må du naturligvis foreta brannslukking og gjøre konkrete, operative oppgaver når det er nødvendig, men husk at det er ditt ansvar å tenke langsiktig og på helheten.

Hvordan balanserer du behovet for innsikt i detaljer med behovet for oversikt? Klarer du å forholde deg til hele verdikjeden, slik at du ser ting i sammenheng?

Vær rettferdig

Som leder for medarbeidere bør du utvise rettferdighet, slik at medarbeiderne opplever at du handler på en moralsk og etisk forsvarlig måte. Hvis medarbeiderne opplever at fremgangsmåten din i beslutningsprosesser er god, beslutningene dine er rettferdige, og at du er ærlig og anstendig, vil det påvirke motivasjon, tillit og lojalitet overfor både deg og virksomheten. Tillit fra medarbeiderne og opplevelse av rettferdighet vil ha stor betydning i en omstillingsprosess.

Hva er rettferdighet for deg? Hvordan jobber du for å oppnå tillit hos dine medarbeidere?

Reflekter over din overgang

Når du har gått fra å være medarbeider til å bli leder for medarbeidere, har du gjort et betydelig identitetsskifte. Figuren under kan være et utgangspunkt for refleksjon. Tenk over hvordan du bruker tiden din, nå som du ikke lenger er medarbeider, men leder. Hvordan forstår du rollen din? Hva var du mest opptatt av da du var medarbeider, og hva bør du være opptatt av som leder? Figuren er ikke ment som en fasit, og det kan være andre områder som er mer relevant for deg.

En illustrasjon som viser ulike nivåer på utfordringer når du blir leder for medarbeidere
 

Illustrasjonen viser hvordan en ny leder for medarbeidere må sette enda mer fokus på strategi, veiledning, eksternt fokus og ha oversikt.

Still deg selv følgende spørsmål:

  1. På hvilken måte har rollen din endret seg i overgangen fra medarbeider til leder?
  2. Hva gjør du mer av nå?
  3. Hva gjør du mindre av?
  4. Hva gir deg inspirasjon og motivasjon?
  5. Hvilke kompetanser er viktige i din rolle?
  6. Hvilke nye kompetanser har du tilegnet deg?

Kompetanseområder for leder for medarbeider

Systemkompetanse – forstå forvaltningen

Når du er leder for medarbeidere i offentlig sektor, må du ha forståelse for hvordan forvaltningen er organisert, styrt og ledet. Du bør være kjent med forvaltningsverdiene som sier at forvaltningen skal fremme demokrati og rettssikkerhet, og stå for faglig integritet og effektivitet. Verdiene har betydning for hvordan du leder din enhet og hvordan du som leder behandler medarbeiderne dine.

På hvilken måte gjør forvaltningsverdiene seg gjeldende i din lederhverdag?

En viktig oppgave for deg er å oversette føringer fra virksomhetens ledergruppe, slik at de gir mening for medarbeiderne dine. Som leder skal du kunne svare ut hva de strategiske føringene betyr for prioriteringer og konkrete arbeidsoppgaver.

Hva betyr egentlig samfunnsoppdraget for din enhet? Hva svarer du hvis medarbeiderne lurer på hvorfor dere jobber med det dere gjør?

Som leder for medarbeidere må du være oppdatert og trygg på hvilket lovverk som gjelder arbeidsforhold i staten, og hvordan du skal bruke det. Du kan støtte deg på virksomhetens HR-funksjon i vanskelige personalsaker. Men for at du skal kunne bruke ressursene dine på best mulig måte, og bruke hele handlingsrommet ditt, må du føle deg trygg i arbeidsgiverrollen.

Hva trenger du for å føle deg trygg i rollen din som arbeidsgiver? Vet du når du må be om råd?

Relasjonskompetanse – få med deg folka

Som leder for medarbeidere har du et spesielt ansvar for å se dine ansatte og ta hensyn til hver og en av dem. Du må gi dem konstruktive tilbakemeldinger på jobben de utfører. Balanse mellom den innsatsen medarbeiderne legger i arbeidet og den belønningen de får, er viktig for et godt arbeidsmiljø. Husk at ros og annerkjennelse er viktig belønning.

Har du et bevisst forhold til hvordan du gir medarbeiderne tilbakemeldinger? Behandler du alle likt, eller er det de som gjør mest ut av seg som får mest oppmerksomhet?

Oppstår det utfordringer med medarbeiderne, må du tørre å ta de nødvendige samtalene. Har du en god dialog med dine medarbeidere, unngår du at de viktige samtalene blir vanskelige samtaler. Vis at du er en støttende leder, samtidig som du stiller krav til medarbeiderne.

Hvordan håndterer du konflikter? Hvor godt kjenner du ditt eget reaksjonsmønster? Hvis du er internt rekruttert, hvordan håndterer du vanskelige samtaler med tidligere kollegaer?

De fleste medarbeidere opplever at passelige krav og god nok kontroll over egne arbeidsoppgaver øker motivasjon og engasjement for jobben. De trives på jobb og presterer bedre. Som leder må du passe på at medarbeiderne ikke opplever for høye krav til arbeidsmengde og tempo. Samtidig skal de oppleve selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar.

Kjenner du hver enkelt medarbeider godt nok til å vite hva som skal til for at de opplever engasjement i arbeidet? Bruker du medarbeidersamtalene godt? Har du et bevisst forhold til hvilke krav du stiller til medarbeiderne dine? Opplever medarbeiderne å ha kontroll over egne oppgaver? Lar du medarbeideren være med på å påvirke beslutninger som er avgjørende for deres arbeid?

I tillegg til medarbeideren dine, er du avhengig av andre relasjoner for å utføre jobben din på en god måte. Du kan ikke opptre som en ensom øy. Du må bygge relasjoner og få til samarbeid med andre enheter i virksomheten og med ledergruppen, ledelsen over deg og eksterne parter.

Hvordan vil du bygge relasjoner i din nye ledergruppe? Hvordan kan du skape deg et godt nettverk med eksterne samarbeidspartnere og andre interessenter?

Utviklingskompetanse – skap endring

For å skape endring, må du involvere medarbeiderne. Du som leder bør oppmuntre medarbeiderne til å delta i viktige beslutninger om arbeidsoppgavene de utfører. Dette vil være motiverende, føre til initiativ og hjelpe medarbeiderne til å lede og utvikle seg selv. For å opprettholde høy grad av jobbtilfredshet, bør du sørge for at medarbeiderne opplever selvbestemmelse og frihet til å utvikle seg selv og sine ferdigheter.

Støtter du medarbeiderne dine slik at de kan utvikle seg? Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeiderne opplever full støtte og tillit fra deg og resten av virksomheten?

Som leder for medarbeidere er det din oppgave å invitere til dialog og følge opp innspill. Samtidig må du ta eierskap til beslutningene fra ledelsen, og støtte vedtak som er gjort lenger opp i hierarkiet. Når du jobber med endring og utvikling, er det viktig å skape en felles forståelse for hvordan dere må jobbe annerledes for å nå nye mål.

Hva skal til for å skape en felles forståelse i din enhet? I hvilken grad involverer du medarbeiderne i beslutningsprosessene? Hvordan driver du endring i egen enhet?

I tillegg til felles forståelse er det viktig at du gir dine medarbeidere forutsigbarhet. Du er leder i en tid med høy endringstakt. Under slike forhold kan informasjon fra deg som leder misforstås og det kan oppstå rykter. Uforutsigbarheten kan bidra til en negativ påvirkning på arbeidsmiljøet.

Hvilke konsekvenser kan uforutsigbarhet få i din enhet? Hvordan bør du som leder håndtere usikkerhet rundt endringer og nye arbeidsformer?

Som leder må du tørre å stille krav til at medarbeiderne dine bidrar til endring og måloppnåelse. Husk å vise forståelse for at det kan være krevende å bryte mønstre og gjøre ting annerledes.

I endringsarbeid må du som leder tørre å tenke nytt og prøve nye løsninger. Omstilling og effektivisering i offentlig sektor gjør at du som leder må forstå behovet for å digitalisere arbeidsprosesser og tjenester.

Ser du på digitalisering som et viktig verktøy for å forbedre arbeidsprosesser og tjenester? Klarer du å skape begeistring for nye arbeidsmåter og nye muligheter som digitaliseringen bringer med seg? Oppfordrer du dine medarbeidere til å tenke annerledes? Er det lov å feile i din enhet? Hvordan lærer dere av egne feil?

Resultatkompetanse – realiser gevinster

Som leder av medarbeidere må du kunne se din egen enhets leveranser som del av virksomhetens samfunnsoppdrag. Du bør derfor ha et aktivt forhold til virksomhetens styringsdokumenter, slik at du kan sette tydelige mål for din enhet.

Opplever du at din virksomhet har klare mål og en tydelig virksomhetsstrategi? Har dere en felles forståelse for hvordan dere kan jobbe med effektivisering og gevinstrealisering i egen enhet?

Helt konkret betyr effektivisering at du må tenke på muligheter for innsparinger i budsjetter og ikke minst økt kvalitet i tjenester eller arbeidsprosesser. Dette krever god prosjektplanlegging og oppfølging. I en tid hvor det forventes at vi produserer mer for mindre ressurser, må du som leder forvente at nye aktiviteter og prosjekter skal gi verdi.

Har dere en felles forståelse av hva de kvantitative og kvalitative gevinstene for din enhet kan være? Hva med virksomheten som helhet og samfunnet forøvrig? Hvordan sikrer du at prosjektene har tydelige mål, slik at dere kan dokumentere gevinstene?

Som leder for medarbeidere må du være godt informert om oppgaver, prosjekter og pågående aktiviteter i din enhet. Det kan være nyttig at du er involvert i en tidlig fase av planleggingen, slik at du kan veilede medarbeiderne i hvordan de beregner kostnader og gevinster for prosjekter og aktiviteter. I planleggingen av prosjekter og aktiviteter er det viktig at du har kompetanse til å gjøre risikoanalyse. I gjennomføringsfasen bør du ha et aktivt forhold til risikostyring.

Har du et bevisst forhold til beregning av risiko? På hvilken måte påvirker dette hvordan du prioriterer prosjekter og aktiviteter?

ANDRE LEDERTYPER: 

 

Deldette

Fant du det du lette etter?

Fant du det du lette etter?
*