Dette lærte Luftfartstilsynet av flyttingen

Bilde av Brith-Anne Svartsund HR-sjef i Luftfartstilsynet
Foto: Luftfartstilsynet

- Når det er snakk om regional flytting, må du ta høyde for at det handler om å bygge ned og bygge opp. Det vi i realiteten gjorde var å avvikle Oslo og bygge helt nytt tilsyn i Bodø, sier HR-sjef i Luftfartstilsynet, Brith-Anne Svartsund til Arbeidsgiverportalen.

Publisert: 27. Feb 2019, Sist endret: 28. Feb 2019

Med den nye regionsreformen er det mange statlige virksomheter som flytter oppgaver eller store deler av virksomheten til fylkeskommunene.

I Erfaringsrommet på Arbeidsgiverportalen finner du flere kontaktpersoner, som gjerne deler av sine erfaringer på ulike felt, blant annet omstilling og flytting av oppgaver. En av dem er HR-sjef Brith-Anne Svartsund i Luftfartstilsynet. I 2003 vedtok regjeringen at Luftfartstilsynet skulle flytte hele virksomheten fra Oslo til Bodø.

Vi spurte Svartsund om tilsynets erfaringer rundt flyttingen.

Kompetanseoverføring fra gammel til ny organisasjon

Vedtaket om flytting skapte stor motstand i personalgruppa i Oslo. Lenge gikk det tregt med flytteprosessen.

Av medarbeiderne i Oslo var det til slutt bare 12 som valgte å flytte med til Bodø. For Luftfartstilsynet var det svært viktig ikke å miste den flyfaglige kompetansen. Denne kompetansen, kombinert med forvaltningskompetanse, er sjelden vare. Svartsund forteller at daværende luftfartsdirektør Otto Lagerhus derfor tok valget mellom å sikre seg den flyfaglige kompetansen først. Deretter bygget de opp forvaltningskompetansen innad i organisasjonen.

- Det var et stort kompetanseløft for oss. Det som også var viktig med selve utflyttingsprosessen var å sikre at vi hadde kompetanse og stabilitet i overgangsfasen, sier Svartsund.

Tiltak Luftfartstilsynet gjorde i oppbyggingsfasen:

  • Dobbel organisasjon. I en lengre periode kjørte Luftfartstilsynet med tilnærmet dobbel organisasjon for å sikre at kompetansen ble ivaretatt og kultur bygget.
  • Omorganiserte organisasjonen. For å styrke forvaltningskompetansen ble blant annet noen av juristene i juridisk avdeling overført til de flyfaglige avdelingene. Disse juristene fikk også svært god innføring i gjeldende flyfaglig regelverk.   Slik ble nødvendig kompetanse overført begge veier.
  • Puljevis rekruttering. Tilsynet rekrutterte i puljer til Bodø, men hovedtyngden av nye medarbeidere kom i september/ oktober 2005
  • Omfattende onboardingsprogram.  Verdier, etiske retningslinjer og kulturbygging var viktig å bygge lokalt og raskt få på plass.
  • Rause overgangsordninger. Ledere og medarbeidere med kritisk kompetanse, som skulle slutte, ble tilbudt overgangsordninger for å bli med på oppbyggingen. Disse ble kalt spydspisser i organisasjonen, de forpliktet seg til å bli i to år, og var i Bodø tre dager i uka for kompetanseoverføring til de nyansatte.

- Det vi har lykkes aller best med er kompetanseoverføringen og kompetanseoppbygging av nye medarbeidere. Når vedtaket var fattet og omkampene var tatt, så gjorde Oslo-folket en formidabel jobb med å levere fra seg kompetanse. De tok et veldig stort ansvar, og det var en stor del av suksessen. Folk utviklet en æreskodeks, de bygget sosiale relasjoner. I ettertid har jeg fått høre at folk syntes det var en fin tid, sier Svartsund.

Andre suksessfaktorer i flyttingen

Svartsund ramser opp flere andre viktige faktorer i flyttingen av Luftfartstilsynet:

  1. Tilsynet sikret seg tilstrekkelig god flyfaglig kompetanse, slik at de passerte revisjonen til Det europeiske luftfartssikkerhetsbyrå (EASA) i mai 2006
  2. Ansatte som på flyttetidspunktet var fylt 60 år, fikk bli igjen i Oslo da tilsynet flyttet til Bodø.  Disse var svært viktige støttespillere for den daglige driften og for å bygge opp kompetansen i den nye virksomheten
  3. Et solid politisk vedtak i ryggen
  4. En mottakende lokasjon og lokale ildsjeler som gjorde alt for at den nye organiseringen skulle komme på plass
  5. Økonomi til å holde på viktige ledere og spydspisser for å sikre god kompetanseoverføring.
  6. Et godt kompetansestyringssystem og kompetanseplaner.
  7. God og vedvarende dialog med Samferdselsdepartementet, og Kommunal- og moderniseringsdepartementet hele veien. De bisto i ulike typer opplæring.

Viktig å ta vare på de som måtte slutte

Men ikke alle ansatte skulle følge med. Og for Svartsund, som selv startet i 2006, var det viktig å også ta vare på medarbeiderne som skulle eller måtte slutte.

- Vi skulle sikre at de hadde noe å gå til. De fikk jobbsøkerkurs, coaching og bidrag til nødvendig kompetanseoppbygging. Vi hadde fokus på at de skulle ha en anstendig og god avslutning på arbeidsforholdet i Luftfartstilsynet. Noen var selvfølgelig lei seg og fortvilet at de ikke fikk fortsette i yndlingsjobben sin, men alle gikk i hovedsak til gode jobber i andre virksomheter, sier hun.

Vi har samlet en oversikt over virkemidler ved utflytting av arbeidsplasser:

 

Deldette